مقاييس الأداء

مقاييس الأداء

المقياس الأداء البشري
مؤشرات الأداء الرئيسية للموارد البشرية - hr kpis
مقاييس الأداء
مؤشرات الاداء هي
مؤشرات الأداء الاستراتيجية
أهمية مؤشرات الأداء
قياس كفاءة الاداء
تطوير مؤشرات الاداء
دليل مؤشرات الاداء

المقياس الأداء البشري 

The HR Scorecard

1- ما هو مقياس الأداء البشري ؟

إحدى الطرق الحديثة المستخدمة في مقياس نتائج أداء العاملين في المنظمة ومقارنتها بالإستراتيجية العامة للمنظمة ، ويهدف إلى استنباط وتحديد المعاصير والمؤثرات اللازمة لقياس كفاءة الوقى البري مساهمتها في تحقيق أهداف المنظمة.

ويتضح من خلال التعريف السابق مقياس الأداء البشري يمثل أداة ادارية تساعد المنظمة على :

- الاستثمار الأمثل للموارد البشرية.

- إدارة الموارد البشرية تركيزه استراتجيه وميزن تنافسية .

- التحول إلى استخدام الأساليب الرقمية لتحدي العائد من تطوير وتنمية الموارد البرية على النتائج المالية.

- وضع نظام لتحقيق التوازن الدائم بين ما تريده المنظمة وبين مواردها البشرية.

ومقياس الأداء البشري عنصر فعال يساهم في مساعدة المنظمة في المواءمة بين خفض التكاليف مع تطوير وزيادة الإنتاجية .

وتأتي أهمية مقياس الموارد البشرية نتيجة للإخلاف القديم والذي ما زال مستمرا حتى الآن بين أصحاب القرار في منظمات الأعمال وهو هل تستخدم سياسية الثواب (المكافآت ) أو سياسة العقاب (الخصومات) لتحفيز العاملين لمزيد من الإنتاج؟

ونظرا لان  المناقشة في هذا المجال كانت تتم في ظل غياب المعايير والمؤثرات المناسبة لاستخدام القرار المناسب استمر هذا الجدل :

وقد أدي غياب المقاييس والمعايير الكمية لقياس نتائج أعمال القوى البشرية إلى سيادة القرارات ذات الطبيعية العاطفية، حيث ركز الكثير من المديرين على الاهتمام بالوحدات أو الإدارات التي تعطي عائدا أو جهدا مباشرا يساهم في جانب المنظمة وق أدى ذلك بالطبع إلى أن تأتي إدارات أو وحدات الموارد البشرية في ذيل القائمة اهتمامات المديرين نتيجة لعدم قابلية أنشطتها للقياس.

وفي غياب عمليات القياس  غابت المعايير والمؤثرات أيضا التي يمن أن تستخدم في اتخاذ القرارات المناسبة وأصبحت هناك حاجة حقيقة للبحث عن أساليب رقمية حديثة تستطيع أن تقيس الأثر الحقيقي والملموس لتنمية الموارد البشرية وأثرها على الإنتاج.

2- الاستراتيجيات المختلفة لإدارة الموارد البشرية :

تواجد أقسام ووحدات الموارد البشرية صعوبة كبيرة في إدارتها وذلك صعوبة متابعة وقياس الأثر المتنامي لهذه الموارد وانعكاس ذلك على نتائج الأعمال وساد الفترة الأخيرة الاتجاهات الايجابية في التعامل مع الموارد البشرية حيث اعتبرتها الإدارة العليا في كثير من منظمات الأعمال من الأصول الهامة والرئيسية بل أن البعض أطلق عليها المورد الاستراتيجي .

والمقصود بالمورد الاستراتيجي هو خصوصية ملكية المنظمة لمجموعة من العالين ذات قدرة فكرية وعملية يصعب نقلها إلى جهات أو استنساخها .

أصول قابلة للقياس أصول غير قابلة للقياس

تعتمد على القيمة الدفترية عملية تقديرية للأصول غير القابلة للقياس

تظل ثابتة لفترة طويلة متقلبة طبقا لحركة البورصة

ملموسة ويمكن حصرها محسوسة ولا يمكن حصرها

تظهر في الميزانية ولها مؤثرات مالية لا تظهر في ا لميزانية وليس لها مؤثرات

تخضع للأصول خلال فترة زمنية يمكن أن تنمو بمرور الوقت

تستخدم لأغراض محددة استخداماتها عديدة وقابلة للابتكار

تدار بفكر الندرة تدار بفكر الوفرة

يمكن تخزينها لا يمكن تخزينها

المقارنة بين الأصول (المادية)القابلة للقياس والأصول لبشرية (المعنية) غير القابلة للقياس.

3-2 خطوات بناء الإستراتيجية القياس للموارد البشرية :

الخطوة الاولى كتابة سيناريو الأداء العام :

ويستخدم مصطلح سيناريو لتحديد الأشخاص ذات التأثير في نشاط الشركة وصياغة دور كل منها والعلاقات.

- تحديد الأشخاص ذات التأثير .

- تحديد مسئوليات ومهام كلا منهما.

- العلاقات بين الأشخاص.

- المؤثرات المستخدمة لقياس النمو.

- العوامل التي تقود النمو

- العوامل المساعدة في النمو 

المؤثرات العاجلة والآجلة :

المؤثرات العاجلة  = رضا العملاء  - تحقيق الأهداف المرحلية

المؤثرات الآجلة   = أرقام المبيعات  - الأرباح

الحالات المؤشرات العاجلة المؤشرات الآجلة

1 ارتفاع ارتفاع مهما كان وضعها

2 انخفاض انخفاض في المستقبل

ارتفاع ارتفاع

يمثل ذلك حالة  الماضي بالنسبة للآجلة ولا يضمن منا سوف يحدث للعاجلة في المستقل

الخطوة الثانية : كتابة سيناريو لأداء الفرعي للموارد البشرية :

تعمل كل منظمة على إعداد سيناريو خاص للموارد البشرية كيفية ادراتها واستثمارها لتحقيق الأهداف المطوية ويتنافى دور الموارد البشرية في المنظمات التي تعتمد على الأفكار والابتكار .

الخطوة الثالثة : تصميم الخريطة الاستراتيجية :

ويتطلب ذلك تحديد الآتي :-

العوامل المحركة الأساسية للموارد البشرية وكذلك العوامل المساعدة لها تحديد المؤشرات العاجلة التي يمكن خلالها التعرف على النتائج وكذلك المؤشرات الآجلة .

ترتيب الانجازات اللازمة وحاليا حسب أولوياتها وفي نفس الوقت تحديد الانجازات المحكمة وكذلك الانجازات المستهدفة.

الخطوة الرابعة : صياغة الدور الاستراتيجي للموارد البشرية :

كما سبق أن ذكرنا في الخطوة الثانية من ضرورة أن تقوم المنظمة بإعداد سيناريو للموارد البشرية خاص بها طبقا لطبيعة عملها – حيث يتم صياغة الإستراتيجية الفرعية المناسبة لطبيعة عمل المنظمة ورحلة نموها ويوضح ذلك الرسم البيان التي :

مراحل نمو المنظمة وقدرة الموارد البشرية على توليد القيمة السوقية :

الخطوة الخامسة :  صناعة الخريطة الإستراتيجية الفرعية للموارد البشرية :

وتبدوا هذه الخطوة أكبر قربا من تحقيق الانجاز حيث يتم تفصيل الطريق التي تربط بين العوامل المقارنة والعوامل المحركة .

العوامل المحركة العوامل المقارنة

• إعداد الأفكار والتصميمات 

• البحوث والتطوير.

• وضع خطة تسويقية متطورة وقوية.

• تحسين خدمات العميل أثناء وبعد البيع. • الحفاظ على الكفاءات والخبرات وانخفاض معدل دوران العمالية في الوحدة .

• تطوير وحدة التسويق وتدريب العاملين فيها وزيادة كفاءتهم.

• تطوير وحدات البيع وتطوير مهارات العاملين .

 ويتم في نهاية هذه الخطوة رسم العلاقات الأخرى لكل العوامل المحركة والمعاونة التي تتضمنها خريطة الموارد البشرية حتى الوصول إلى الخريطة الكاملة.

الخطوة السادسة : تحديد نوعي المؤشرات العاجلة والآجلة فيما يخص العوامل السابق ذكرها الخطوة السابقة .

الخطوة السابعة : الاعتماد على الحدس والشعور الشخصي والقيام بالتخطيط الهادف :

غالباً ما يعتمد على الحدس في الشعور بتأثير العوامل المقارنة في دفع العوامل المحركة، وكذلك أيضا في التميز بني المؤشرات الخاصة بتلك العوامل .

وفي هذه الخطوة يستطيع المدير عدم الاعتماد على الحدس والشعور الشخصي في القيام بالتخطيط الهدف ويجب أن تؤكد انه ليس معنى المرور بالخطوات السبع السابقة أن نجحنا بشكل مطلق في قياس النتائج التي يصعب قياسها.